管理(lǐ)會計(jì)是企業(yè)經營的(de)重要一環，對(duì)公司來(lái)說(shuō)，有(yǒu)着不可估量的(de)價值和(hé)作(zuò)用。


像我們熟知的(de)華為(wèi)、海(hǎi)爾、阿裏巴巴等國(guó)內(nèi)大廠(chǎng)，作(zuò)為(wèi)标杆企業(yè)，管理(lǐ)會計(jì)在其發展的(de)過程中，有(yǒu)着舉足輕重的(de)作(zuò)用。


但(dàn)不少老(lǎo)闆在學習(xí)這(zhè)些大廠(chǎng)的(de)組織架構、管理(lǐ)運營方式，乃至“狼性文(wén)化(huà)”，卻唯獨對(duì)财務方面有(yǒu)所忽視(shì)，卻不知财務才是“一針見血”的(de)精華。


蔡崇信是個(gè)耳熟能詳的(de)名字，其知名度不亞于雷軍、餘承東等人(rén)，他(tā)加入阿裏時(shí)的(de)職務是CFO（首席财務官）。


阿裏剛成立的(de)時(shí)候，對(duì)于股權架構是沒有(yǒu)經驗的(de)，隻是随意地(dì)進行了股權分配，沒有(yǒu)考慮企業(yè)後續發展的(de)影響。


蔡崇信就在小(xiǎo)黑(hēi)闆上(shàng)解釋股權、期權和(hé)财務制度，對(duì)阿裏的(de)股權進行了梳理(lǐ)，明(míng)确員(yuán)工(gōng)持股制度。


馬雲也說(shuō)，如果沒有(yǒu)蔡崇信制定的(de)“阿裏十八羅漢軍規”，将十八羅漢的(de)利益捆綁在一起，很(hěn)難堅持最初的(de)8年(nián)。


蔡崇信甚至考慮到了後期引入投資者會對(duì)公司股權架構帶來(lái)怎樣的(de)影響，這(zhè)給阿裏巴巴後續引入更多的(de)外(wài)部投資者奠定了基礎。


在後來(lái)的(de)外(wài)部投資者中，最有(yǒu)名的(de)，就是軟銀，也正是軟銀的(de)風(fēng)投，使得阿裏巴巴在行業(yè)寒冬中有(yǒu)了資金(jīn)儲備，從(cóng)互聯網危機(jī)中挺了過來(lái)。


軟銀曾想以4000萬美(měi)元換取阿裏巴巴49%的(de)股份，并參與阿裏的(de)決策和(hé)管理(lǐ)。蔡崇信極力反對(duì)，才沒讓軟銀拿(ná)走大部分股權。


可以說(shuō)，蔡崇信的(de)财務能力與眼光(guāng)，對(duì)阿裏巴巴的(de)發展貢獻，是僅次于馬雲的(de)。


蔡崇信就是阿裏的(de)“老(lǎo)司機(jī)”，一腳油門，一腳刹車。


一方面，在業(yè)務高(gāo)速發展時(shí)，讓财務配合業(yè)務、追趕業(yè)務；另一方面，“高(gāo)速行駛”必然危險性提升，對(duì)把控風(fēng)險、财稅合規的(de)要求也更高(gāo)。


再看(kàn)華為(wèi)，華為(wèi)現(xiàn)在最有(yǒu)名的(de)CFO是孟晚舟，但(dàn)帶給華為(wèi)更為(wèi)深遠(yuǎn)的(de)影響的(de)，還(hái)是華為(wèi)的(de)前輩們。


華為(wèi)采用嚴格的(de)财務管理(lǐ)，一是異地(dì)任職，有(yǒu)效杜絕腐敗；二是“收支兩條線”，銷售人(rén)員(yuán)錢不經手，财務收支由總部直接控制，最大程度地(dì)保障了擴張中的(de)華為(wèi)不失控。


後來(lái)，任正非發現(xiàn)财務變成了華為(wèi)的(de)成長(cháng)障礙，直接請IBM幫助華為(wèi)完善财務管理(lǐ)，啓動了IFS（集成财務轉型）項目。


IFS培養出的(de)财務人(rén)才将規範的(de)财務流程植入到華為(wèi)公司的(de)整體(tǐ)運營流程之中，實現(xiàn)了收入與利潤的(de)平衡發展，這(zhè)也是華為(wèi)在數年(nián)前，雖營收增長(cháng)放(fàng)緩，但(dàn)利潤的(de)增長(cháng)仍處于不錯(cuò)水(shuǐ)平的(de)重要原因。


财務和(hé)管理(lǐ)會計(jì)助力企業(yè)發展，乃至成為(wèi)決定性因素的(de)案例數不勝數。


蒙牛集團在2009年(nián)提出建設财務共享中心的(de)構想，2015年(nián)正式啓動，通(tōng)過标準化(huà)作(zuò)業(yè)，發揮規模效應，有(yǒu)效降低(dī)成本，提高(gāo)效率。


中興通(tōng)訊借鑒了CMM模型的(de)理(lǐ)念，提出了财務管理(lǐ)成熟度模型，引入财務管理(lǐ)能力評價體(tǐ)系，應用到管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)。


寶鋼集團建立“四位一體(tǐ)”管理(lǐ)會計(jì)框架，以全面預算(suàn)管理(lǐ)為(wèi)基本方法，以成本管理(lǐ)為(wèi)基礎，以現(xiàn)金(jīn)流量控制為(wèi)核心，以信息技(jì)術為(wèi)支撐形，推動成本結構向更合理(lǐ)的(de)方向發展。


海(hǎi)爾集團實行“人(rén)單合一”模式，财務與業(yè)務融為(wèi)一體(tǐ)，以财務和(hé)非财務信息為(wèi)企業(yè)戰略制定、業(yè)務經營、決策分析、投資并購等提供全方位的(de)服務。


不知道(dào)您是否發現(xiàn)，這(zhè)個(gè)時(shí)代的(de)頂尖高(gāo)手都(dōu)擁有(yǒu)财務思維，其本質是趨利避害、優化(huà)決策。


上(shàng)述所說(shuō)的(de)，隻是冰山一角。财務管理(lǐ)是企業(yè)管理(lǐ)的(de)生(shēng)命線，管理(lǐ)會計(jì)更是緻勝環節。


這(zhè)個(gè)時(shí)代99%的(de)企業(yè)都(dōu)需要管理(lǐ)會計(jì)，因為(wèi)縱向與橫向提升了财務人(rén)員(yuán)在企業(yè)中的(de)地(dì)位，将其由原來(lái)的(de)旁觀者推向至決策者層面，可以實現(xiàn)“降成本、控風(fēng)險、增效益”的(de)企業(yè)共通(tōng)目标。